GR 
EN 
Οι περισσότεροι άνθρωποι αντιστέκονται στο feedback, όχι επειδή είναι υπερευαίσθητοι ή αρνούνται να μάθουν, αλλά γιατί, στους περισσότερους οργανισμούς, το feedback δεν είναι μια απλή ανταλλαγή πληροφοριών. Έχει συνέπειες. Καθορίζει το πώς σε βλέπουν οι άλλοι, πόσο ασφαλής νιώθεις να κάνεις λάθη και τι περιθώρια έχεις για πειραματισμό. Πολύ πριν ακούσει κανείς το πραγματικό περιεχόμενο του feedback, το νευρικό του σύστημα έχει ήδη αρχίσει να αναζητά πιθανούς κινδύνους.
Όταν κάποιος ακούει τη φράση: «Μπορώ να σου δώσω feedback;», ο εγκέφαλος δεν προετοιμάζεται για γνώση. Ετοιμάζεται για άμυνα. Αυτή η αντίδραση συχνά παρερμηνεύεται ως έλλειψη δεκτικότητας ή ωριμότητας, αλλά στην πραγματικότητα είναι κάτι άλλο: μια απόλυτα λογική αντίδραση σε περιβάλλοντα όπου το feedback λειτουργούσε, ιστορικά, ως επίκριση.
Σε ανθρώπινο επίπεδο, το feedback “χτυπάει” τρεις ευαίσθητες χορδές: το status, το ανήκειν και τον έλεγχο. Αναρωτιόμαστε ακαριαία: «Αμφισβητείται η επάρκειά μου;», «Είμαι ακόμα μέλος της ομάδας;», «Συμμετέχω σε αυτή τη συζήτηση ή απλώς μου επιτίθενται;». Αυτές οι ανησυχίες, που περιγράφονται αναλυτικά στο μοντέλο SCARF, εξηγούν γιατί ακόμη και η πιο καλοπροαίρετη παρατήρηση μπορεί να πυροδοτήσει αμυντική στάση. Μόλις ο εγκέφαλος νιώσει απειλή, «κλειδώνει». Σταματάει να μαθαίνει και αρχίζει να ψάχνει δικαιολογίες, να απολογείται ή να αποσύρεται. Σε αυτή την κατάσταση, η μάθηση μπαίνει σε δεύτερη μοίρα, όσο ευγενικά κι αν διατυπωθεί το μήνυμα.
Γι’ αυτό και οι καλές προθέσεις δεν αρκούν. Οι περισσότεροι οργανισμοί επενδύουν στο να διδάξουν στους managers πώς να είναι ευγενικοί ή “ισορροπημένοι” όταν δίνουν feedback. Αυτές οι τεχνικές βελτιώνουν το ύφος, αλλά δεν αγγίζουν την ουσία. Το feedback δε συμβαίνει στο κενό. Είναι μέρος ενός συστήματος που καθορίζεται από αξιολογήσεις απόδοσης, αποφάσεις προαγωγής, ιεραρχικές ισορροπίες και προηγούμενες εμπειρίες. Όσο το feedback παραμένει στενά συνδεδεμένο με την αξιολόγηση, καμία διατύπωση -όσο προσεκτική και αν είναι- δεν θα το κάνει να μοιάζει ασφαλές.
Σε πολλές εταιρείες, το feedback έρχεται σπάνια και έχει δυσανάλογο βάρος. Οι ετήσιες ή εξαμηνιαίες αξιολογήσεις προσπαθούν να στριμώξουν παρατηρήσεις μηνών σε μία μόνο συζήτηση, μετατρέποντας το σε “νεκροψία” του παρελθόντος αντί για οδηγό για το μέλλον. Επειδή αυτές οι στιγμές συνδέονται με βαθμολογίες και αμοιβές, οι εργαζόμενοι τις αντιμετωπίζουν ως «ετυμηγορίες». Με τον καιρό, προσαρμόζονται και μαθαίνουν να διαχειρίζονται τις εντυπώσεις, να αποφεύγουν το ρίσκο και να εστιάζουν σε ό,τι θα αξιολογηθεί και όχι σε ό,τι όντως θα βελτίωνε την απόδοσή τους. Αυτό που συχνά μοιάζει με αντίσταση είναι, στην πραγματικότητα, ένστικτο επιβίωσης.
Αν οι οργανισμοί θέλουν οι άνθρωποί τους να μαθαίνουν πραγματικά από το feedback, πρέπει να αλλάξουν το πλαίσιο στο οποίο δίνεται. Το να ζητάμε από τους ανθρώπους να είναι “πιο ανοιχτοί” χωρίς να αλλάζουμε το σύστημα είναι άσκοπο. Η αμυντική στάση δεν είναι πρόβλημα νοοτροπίας (mindset). Είναι πρόβλημα σχεδιασμού.
5 βήματα για να πάψει το feedback να αποτελεί απειλή
1. Κάντε το διαχωρισμό: Μάθηση vs Αξιολόγηση.
Όσο το feedback και η αξιολόγηση συγχέονται, οι εργαζόμενοι θα υποθέτουν ότι κάθε σχόλιο κρύβει συνέπειες. Οι συζητήσεις για την εξέλιξη πρέπει να είναι ξεκάθαρα διαχωρισμένες από τις συζητήσεις για προαγωγές και αμοιβές. Ξεκαθαρίστε την πρόθεση από το πρώτο λεπτό, δίνοντας το πλαίσιο της συζήτησης και κρατώντας τις συζητήσεις feedback ξεχωριστά από την αξιολόγηση.
2. Καταργήστε τα «αποσπασματικά επεισόδια» — Επιλέξτε τη ροή.
Το σπάνιο feedback είναι συναισθηματικά φορτισμένο. Οι τακτικές, σύντομες συζητήσεις κανονικοποιούν τη μάθηση και αφαιρούν το «δράμα» από τις διορθωτικές κινήσεις. Στην πράξη, αυτό σημαίνει συχνά check-ins που εστιάζουν σε μία ή δύο συμπεριφορές, με ξεκάθαρα επόμενα βήματα.
3. Εστιάστε στο "αύριο”, όχι στο “χθες”.
Το παραδοσιακό feedback αναλύει τι πήγε στραβά. Αν και προσφέρει γνώση, συχνά οδηγεί τους ανθρώπους στην άμυνα. Το “feedforward” κοιτάζει μπροστά, στο πώς μοιάζει το «καλύτερα» στο μέλλον. Οι συζητήσεις πρέπει να αφορούν μελλοντικά πειράματα και συμπεριφορές, όχι μόνο ανατομία του παρελθόντος.
4. Δημιουργήστε κουλτούρα αμφίδρομης μάθησης.
Το feedback είναι λιγότερο απειλητικό όταν παύει να είναι μια μονόδρομη άσκηση εξουσίας. Σε εταιρείες όπου η ανατροφοδότηση έρχεται μόνο από πάνω προς τα κάτω, η ιεραρχία και ο φόβος ενισχύονται. Η εισαγωγή peer feedback (μεταξύ συναδέλφων) και η ανοδική ανατροφοδότηση (προς τη διοίκηση) μετατρέπουν τη μάθηση σε μέρος της εταιρικής κουλτούρας.
5. Μιλήστε για συμπεριφορές, όχι για χαρακτήρες.
Η απειλή αυξάνεται όταν το feedback εστιάζει στην προσωπικότητα ή τις προθέσεις. Μειώστε την άμυνα, επικεντρώνοντας σε παρατηρήσιμες συμπεριφορές και κοινά αποδεκτά πρότυπα, διευκρινίζοντας παράλληλα αν η συζήτηση είναι αναπτυξιακή, διορθωτική ή αξιολογική.
Υιοθετήστε αυτά τα πέντε βήματα και θα παρατηρήσετε ότι οι συζητήσεις γίνονται πιο σύντομες και σαφείς. Η αντίσταση υποχωρεί όταν οι άνθρωποι κατανοούν τις προσδοκίες και βλέπουν την πρόοδό τους. Το αποτέλεσμα; Σταματούν να «θωρακίζονται» απέναντι στο feedback και αρχίζουν να το αξιοποιούν.
Οι εταιρείες έχουν μια ξεκάθαρη επιλογή: Να συνεχίσουν να πιέζουν τους ανθρώπους να είναι «πιο δεκτικοί» ή να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον όπου το να είσαι δεκτικός είναι η μόνη λογική επιλογή. Το feedback δεν είναι απειλητικό επειδή οι άνθρωποι είναι ευαίσθητοι. Είναι απειλητικό επειδή σχεδιάστηκε ως κρίση. Αλλάξτε το σύστημα και η συμπεριφορά θα ακολουθήσει.
Ωραία η θεωρία, αλλά πώς μεταφέρονται τα 5 βήματα στην δική σας εργασιακή καθημερινότητα;
Στο workshop “From Feedback to Feedforward”, αφήνουμε στην άκρη τα slides και δουλεύουμε πάνω σε πραγματικά σενάρια από τη δική σας εμπειρία. Θα φύγετε με έτοιμα εργαλεία για να μετατρέψετε την ανατροφοδότηση από ένα άβολο «αναγκαίο κακό» στο πιο ισχυρό εργαλείο που είχατε ποτέ.